哈佛商学院的教授Theodore Levitt曾经说过 ：
“用户不是想要买一个1/4英寸钻头，而是想要一个1/4英寸的洞 (People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!)” 。
另外一个著名的哈佛商学院教授Clay Christensen基于这一说法和前人研究，发展并推广了一套理论Jobs to be done（JTBD，中文叫做：需要完成的任务）。
JTBD理论的核心是：消费者购买一件商品，并不是想拥有这件商品，而是想让这件商品帮他完成现实世界中的一个任务，以实现进步。
当我们需要完成一个任务的时候，我们就雇佣（Hire）了一个商品，但我们的任务完成的时候，这个商品就暂时被解雇（Fire）了，等下次需要的时候我们可能会再次雇佣它。
Part1：奶昔的启发与奶昔错误。
Clay Christensen教授的思考从一杯奶昔（Milkshake）开始。
麦当劳想要提升它的奶昔销量，他们花了数月极尽细致地研究这个问题。将完全符合典型奶昔消费者特征的顾客请来，接连提出问题：“你能不能告诉我们，该怎么改进才能让大家购买更多的奶昔呢？你希望奶昔的价格更低一些吗？ 还是巧克力块更大一点儿？或者更有嚼劲一点儿？抑或巧克力口味再重一点儿？”消费者闸释了他们的喜好，麦当劳依照消费者的反馈进行了许多创新。几个月后，店里奶昔的销量却一点儿变化也没有。
Clay Christensen研究团队的杰拉德·博斯特尔（Gerald Berstell）选择了忽略奶昔本身，对顾客进行研究。他每天坐在麦当劳里长达十八小时，观察都有哪些人在什么时候买奶昔。他发现：
“那家麦当劳，40%的奶昔都是早上卖出去的”
“而且，买这些奶昔的顾客一般都是一个人”
“这些顾客也不会搭配奶昔买其他别的东西，就只买奶昔”
“最后，他们都是拿回车上喝。”
显然早上喝奶昔并不太符合大家对这种食物的印象。
于是他们开始采访这些买奶昔的顾客，问他们为什麽要买奶昔。
最终他们发现，这些顾客买奶昔的理由是这样的：
首先，他们都要开一段很长又无聊的车，一般是去公司上班或者去办事，所以想买个好吃的在路上打发时间。
其次，他们早上的时候虽然不饿，但一般等到10点至11点左右就会开始饿了，所以先提前垫垫肚子。
再来，这些人在吃东西的时候有一些限制。比如，一般他们着急去上班，没法等太久。还有，他们都穿着工作服，很怕上面沾到食物污渍。最后，大部分人因为要开车，最多只能空出一支手来。
这其实就是他们买奶昔的理由。
备注：当然事实并非这么简单。还有很多奶昔是在下午和晚上下班后的时间里卖出的。在这些情况下，同样的消费者会雇用奶昔完成截然不同的任务。
基于此Clay Christensen的团队提出了“需要完成的任务”的理论：
用户购买的，并不是某种产品或者服务，他们做的是‘雇佣’你的产品或者服务来完成他们正在面临的某种任务。
另外一位作家克莱·舍基（Clay Shirky）在他的书《Cognitive surplus认知盈余》中将之前绕弯路的研究，称之为奶昔错误（Milkshake Mistake），这样的研究错误主要包括两点：
1.过于关注产品本身，认为针对产品的每一个属性进行针对性的改进就可以解决问题，却忘记了消费者想要买奶昔到底是为了完成什么任务 - 即他购买的目的到底是什么。
2.对于和产品相关的传统观念，比如早餐吃什么这样的问题，人们往往局限在狭隘的既定定义中，难以看到事情的本貌。为什么奶昔不能当早餐？奶昔虽然不是传统的早餐食品，但客户早上需要奶昔来填饱肚子，上班途中需要消遣，才会去购买。
Part2：为什么要用“需要完成的任务”
应用“需要完成的任务”的前三个原因，和应用《如何得到有价值的洞察》提到的定性研究的方法去挖掘洞察的原因是一致的。
原因一：大量数据和定量研究只显示了相关性，而没有揭露“因果关系”。
比如我们通过抖音的数据发现60%的精致妈妈在我们品牌的直播间购买了我们的产品，但我们通过平台或者第三方的数据不能告诉我们这60%的精致妈妈为什么买了我们的产品。我们需要洞察的就是这个相关性背后的是否隐藏着更深层次的因果关系。
原因二：数据本身存在谬误。
所有的数据都是人为制造的，既然是人为制造的，那这个数据里，就包含了制造数据的人的意图，不管是他的意图是怎么样的？我们看到的Excel表格的表头，我们看到的各种数据报表展示的数据，其实都是制作数据的人的意图，因此数据本身不一定客观。
当然我们可以争辩说做定性研究或者JTBD的研究也是带有研究者的意图，的确是这样的，每个观点的产生，都是带有一定的目的性的。
因此不管在数据收集、调研问卷设计或者访谈问题，我都会建议团队的同学尽量做到客观，从消费者或者专家建议的角度来设计问题，而不是只带有个人的主见想法。
原因三：大量的数据只收集了用户购买的数据，但没有用户使用的数据。
在“需要完成的任务”中，我们把用户购买我们的产品称之为大雇佣，将用户使用我们的产品称之为小雇佣，这两个雇佣，其实也对应了我们在《真理时刻》这篇文章中提到的第一真理时刻和第二真理时刻。
我们常见的数据，一般只收集了用户大雇佣也就是购买的数据，但是对于用户使用的数据或者使用的习惯等方面知之甚少。
因此“需要完成的任务”的问题不仅是引导我们的团队更好地了解促使消费者向我们购买（大雇佣）的真正动机或原因，还包括了消费者继续使用您的产品（小雇佣）、取消或完全使用您的产品/服务的真正动机或原因。
使用“需要完成的任务”的第四个原因，也是为什么我在文章开头提到这个模型会更深入和更有可能带来颠覆性的创新的原因。
因为在过往分析或者研究中，我们还是在特定的一个品类或市场中进行研究的。而“需要完成的任务”的模型，突破了品类，更关注任务，从而看到了事情的全面，也就是我们提到的奶昔错误的第二点。
网飞的首席执行官里德•哈斯廷斯被传奇风险投资人约翰•杜尔提问，网飞 (Netflix） 是否在和亚马逊（Amazon）竞争时，里德•哈斯廷斯的回答很明确。他说：“实际上，我们是在与你为了放松而做的所有事情相竞争，我们和电子游戏竞争，和饮酒竞争一一这个竞争对手特别难对付！也和其他视频网竞争，还有棋牌游戏。”
举一些我们生活中的例子，比如抖音是在和手机游戏竞争你的时间，同样的抖音也和你在竞争你的运动时间，还有你陪伴家人的时间。在比如坚果和蛋挞、中式糕点、八宝粥、奶茶在竞争你的下午茶，因为你需要一些饱腹感。
如果你按照这样的方式思考，竞争就转换到了新的格局，或者你觉得有点不适应，但这会让你看到新的潜力。你会跳出原来的细分品类、大品类，看到新的机会点。
Part3：“需要完成的任务”的细分框架与如何挖掘任务动机
需要完成的任务的框架一共分为5个部分：
1.情境（Situational）：触发需要（任务）完成的情境是什么？ - 转化为消费者语言就是“When I…当我…”的时候。
2.动机（Motivational）：消费者想做什么？ - “I want to…我想…”
3.成果（Outcome）：他们为什么想要这个？他们期望的成果（功能性方面）是什么？ - “So I can...所以我可以…”
4.情感（Emotional）：当这项任务完成时，消费者的情绪状态会是什么？ - “Making me feel…让我觉得…”
5.社交（Social）：消费者在解决问题后会如何被他们看待？ - “So others see me as…所以别人把我看成是…”
因此，如果我们要了解消费者需要完成的任务，就需要从消费者那里得到这样一段完整的话：
“当我……我想……所以我可以……让我觉得……所以别人把我看成是……”。
第三个部分的成果更多的关注是功能性方面的因素，但往往情感和社交因素在很多任务中也占到了不小比例，甚至在一些案例中，情感和社交因为会比功能因素更重要，这两点需要值得我们重视。
我们清楚了需要完成的任务具体的框架，那接下来我们就要了解如何去挖掘任务的动机，也就是如何通过向消费者提问。
Clay Christensen向我们介绍了一种方法：
你可以想象自己正在拍摄一部记录短片，片子的主角是一个在特定情境中想要（完成某些任务）追求进步的人。
你的影片应当捕捉以下关键因素：
1.这个人想要取得什么样的进步？想要取得的进步涉及什么样的功能、社会环境和情感因素？
“我想要拥有一张在任务和私人生活中给人留下美好印象的笑脸。”
2.困难的背景是怎样的？是谁、何时、何地、做什么？
“为了保持牙齿洁净，我每年会去看两次牙医，该做的措施也都做了，但牙齿还是不够白”
3.此人在取得进步的过程中，遇到了怎样的阻碍？
“为了保持牙齿洁净，我每年会去看两次牙医，该做的措施也都做了，但牙齿还是不够白”
4.用户是否通过某种补偿性行为用不完美的解决方法来应付任务？
“我购买了一款昂贵的居家美白套装，但你必须得戴着一款难看的牙套过夜……”
5.用户对于更好的解决方法的“质量”的定义是什么，又愿意为此付出什么样的代价？
“我希望得到专业牙齿护理的美白效果，但想要避免高价和不便”
Part4：需要完成的任务在哪里？如何寻找？
那么等着我们去发现的任务在哪里呢？我们又如何去寻找任务从而创新呢？
Clay Christensen又给我们介绍了5种发现有潜在创新机会的‘用户任务’方法：
1.从自己的生活中寻找任务
一些成功的初创公司，就是以创始人自己必须要完成的任务为原点发展起来的。
理解你在生活中尚未完成的任务，能够为创新提供肥沃的土壤。你对自己的生活了如指掌，因此看看自己的生活就行了。如果某件事对你来说很重要，那可能会其他人来说也很重要。
我们常常听到这样的一些创始人访谈：当时我遇到XXX的问题，但我发现市面上没有适合的产品，于是我决定自己做一个。
2.与“不消费”竞争
如果用户因找不到任何能够完成任务的解决方案而选择什么也不做，我们就将这种现象称为“不消费”。企业也许完全无法看到这些需求，因为既存的数据不会告诉他们该去哪里寻找。
去问问那些不消费的消费者，为什么他们不消费的原因，可能会让你找到全新的增长机会。
3.替代方法和权宜之计
如果你潜在的消费者对于现在完成任务的方案非常不满意，而选择了替代方法或者使用了权宜之计，那请密切关注，因为这可能预示着一个等等被抓住的创新机会，而且是一个很受用户重视的创新机会。
我们在《IDC》的文章中提到了领先用户，领先用户常常自己动手创造新的解决方案，这就是我们需要抓住的机会。
4.寻找人们不愿意做的事情
从人们不想做的事情中找到的任务，与从人们主动想做的事情中找到的任务一样多。这些任务被称为“消极任务”。消极任务往往能带来很好的创新机遇。
5.不同寻常的用途
通过观察用户使用你的产品的方式，你可以学到很多东西，尤其是在用户通过不同于品牌设想的方式使用产品时，更是如此。
比如消费者使用牙膏来去除水垢，拿Olay大红瓶面霜来当颈霜，拿护肤品使用后的瓶子来插花，这些都是与品牌原设想的不同的使用方式，这里面也会有不少创新的机会点。
Part4：学习“需要完成的任务”时的其他收获与思考
1.创新的产品视角与用户视角
当我们用产品视角来做创新时，我们往往盯着竞品的功能与特性（护肤品可能还有成分、靶点、作用机理等等），然后来思考我们产品的功能与特性。
当我们从用户视角来做创新时，我们想到的是：我们为谁服务，他们的情境是怎么样的，他们的任务是什么，他们的情感任务和社交任务又是什么。
2.雇佣与解雇
当用户选择雇佣我们的产品或服务时，他肯定要解雇他原来的产品或服务。
解雇的过程意味着强大的阻力，这个阻力主要来自于两个方面：用户对现在的方案已经养成了习惯，新方案给用户带来的焦虑感也就是用户担心“新方案如果没有旧方案好的话怎么办？”。
因此如果要让用户解雇原来的产品而选择雇佣我们的产品的话，需要有两个条件，条件一是这个任务对用户来说很重要，用户有想要改变的意愿，生活中很多产品或服务对应的任务，对用户来说足够好（Good Enough）就够了，重要性其实不太强；
条件二就是新产品或服务的拉力，一定要大过旧习惯和对于新方法的焦虑感加在一起的阻力才行。
3.用流程来支撑创新
创新不是某个人或者某个部门的工作，而是整个公司的任务。作为一个公司，需要将“需要完成的任务”拆解成一个核心目标和各个部门关注的指标，整个公司所有人的目标应当是一致的。而支撑这个创新能够在整个公司进行下去的，变成公司各个人员的组织肌肉记忆的，就是流程。
流程是由解决问题的成百上千个微小决策逐渐形成的，流程就像一家公司的潜意识，不动声色地将公司向与需要完成的任务相同或是相对的方向牵拉，也可以说，流程就是通过监管每天成百上千个分散事件、决策，以及交流互动统筹而成的战略。
在《什么是品牌》里我们也提到过，做品牌需要一套SOP流程体系，因为做品牌和创新一样，都是整个组织多个部门需要投入的工作。
4.重新理解竞争
从“需要完成的任务”中，我们了解到我们的竞品不一定是我们整个品类中的直接竞品，还有可能是类似问题的跨品类方案，这才是真实发生在生活中的竞争情况。
就像元气森林的竞品不一定是可口可乐，有可能是我每天烧的热水。
这个发现会让我的思考更加发散，也会站在更高的维度来市场和用户。
希望读完这篇《需要完成的任务》的你，可以把理解你用户“需要完成的任务”的这一项工作，变成你和你的团队接下来需要完成的任务。
如果你对需要完成的任务（Jobs to Be Done）感兴趣的话，我推荐可以去看看Clay Christensen教授的书《与运气竞争：关于创新与用户选择》。