如何确定谈判的目标？
谈判目标（NegotiationObjectives）：就是谈判者在谈判开始前预期所要争取到的利益目标，它指明了谈判的总体方向、谈判者通过此次谈判要达到的目的以及谈判者对本次谈判的期望水平。
一般情况下，一次谈判只有一个主题，而谈判目标一般可分为三个层次，
第一个层次是最低目标，他是谈判必须实现的目标，是谈判的最低要求，宁愿谈判破裂也没有妥协让步的余地。
第二个层次是可以接受的目标，它是指谈判中可努力争取或做出让步的范围，这个目标具有一定的弹性，是最高目标与最低目标之间的一个随机值。在谈判实战中，不应过早暴露可接受目标，否则很容易被对方否定。
第三个层次是最高目标，它是对己方最有利的理想目标，也是对方所能忍受的最高程度。如果超过这个目标，往往要冒谈判破裂的危险，谈判人员应充分发挥个人的才智，在最低目标和最高目标之间争取尽可能多的利益。
首先，要考虑什么是我们真正想要的。
对于销售而言，一个好价格在绝大多数情景下都是最重要的目标，是衡量我们业绩最直观的指标。但是我们不能忘了，在日常业务中，更多时候我们需要的是能够及时到位又保证质量的货物和服务，来为公司创造更大的价值，甚至有时候宁愿牺牲更高的价格以达到这些目的。
其次，我们要制定一个合理的目标和底线，而且目标和底线尽量要具体。
并能够把目标按照SMART原则（S=specific，具体的；M=measurable，可测量的；A=attainable，可达到的；R=relevant，相关的；T=time-bound，有时限的）写下来。如果你的目标是合情合理的，你就会有充足的理由去支持自己定下的目标和底线，也会相信自己的目标和底线。如果我们把目标和底线写下来，我们在谈判中可能会更加努力，因为如果目标达不成的话，我们最后还要跟同事和部门领导解释为什么没有实现目标。没有几个人愿意在别人面前解释自己为什么没有做到。
最后，我们要明白，目标和底线是可以随着情况的变化而变化，可以进行调整的。毕竟，清晰地了解自己的目标和底线不是件容易的事情，也不可能十分精确，特别是定义价格的目标和底线时。通常情况下，我们可以广泛收集对方的信息，了解谈判的目的，对我方的预算、成本等进行详细的分析。我们还可以比较不同供应商提供的方案和报价，找出最优者，从而整理出我方的目标和底线。如果项目比较复杂，作为销售，我们还可以召开圆桌会议，邀请项目所有的相关责任人甚至决策者，一起来讨论项目真正要达到的目的，一起制定我方的目标和底线。
为你的每一项谈判条件贴上must、want和give的标签
在涉及多个谈判议题的统筹型商业谈判情景下，谈判者首先需要按要把所有的涉及利益的要求和条件进行归类，然后根据自身的价值观念将谈判所要涉及到的条款分成“must必须要的”、“want想要的”和“give 可以给”的三类。
对于“must”类条件，就是没得谈的条件。这类条件要作为自己的底线坚守，寸土不让；
对于“want”类条件，就是可以通过谈判来努力争取的条件。这类条件也是谈判双方可以为之展开反复拉锯的一些条款；
对于“give ”类条件，就是自己认为并不重要的，但是却可以拿来交换自己的“must”和“want”的条件。对这类条件，谈判者要慢慢的放出去，来交换自己的“must”和“want”。
要想做到“先权衡利弊，再决定取舍”，首先需要我们对“什么是利？什么是弊？”做出判断。什么是“利”？利就是对一个人或一个组织有好处的事情；什么是“弊”？弊就是对一个人或一个组织有害处的事情。
对一个人或一个组织来说，一件事情到底属于利还是属于弊，主要取决于这个人或者这个组织自身的价值理念和外部环境压力。
同一件事情，到底属于“利”还是“弊”，对不同的人，或者对处于不同时期的同一个人，都可能会有完全不同的理解。
案例：采购经理与销售经理的must、want和give分析
一家大公司的采购经理和一个材料供应商的销售经理谈判，大公司因为品牌知名度高、信誉好、订单多，所以采购经理的谈判筹码也多。
如果公司要求他在材料品质满足设计要求和企业标准的前提下，要尽量得到尽可能优惠的价格、更短的交期、稳定的供货、售后服务支持，那么他的must、want和give就分别是：
“must”：品质保证；
“want”：价格合理、供货稳定、更短的交期、售后服务支持；
“give”：可以给供应商较好的付款条件和长期稳定的订单，以及大公司的供货业绩。
而对于材料供应商的销售经理来说，品质保证、供货稳定、售后服务支持、短交期是他可以给采购经理的条件；较好的付款条件、长期稳定的订单以及大公司的供货业绩是他要努力争取的，而好的价格则是他必须要得到的。材料供应商的must、want和give分别是：
“must”：合理的价格；
“want”：较好的付款条件、长期稳定的订单以及大公司的供货业绩；
“give”：品质保障、供货稳定、更短的交期、售后服务支持。
实践经验表明，能够在谈判之前设定多重谈判目标的谈判者比那些“走一步看一步”的谈判者更能掌控谈判局势，也更能通过谈判获得令自己满意的利益。
而那些在谈判前没有能设定清晰的、多重结构谈判目标的谈判者，往往会在谈判过程中忘记了自己究竟是为了什么原因来与对方谈判的。
扩充谈判的区间。
在谈判中，双方心理预期的目标各不相同，它们存在一个落差，这之间的区域便是双方可能达成共识的区间。比如成交价格，买方的预期价格为7万元，而卖方的预期价格则是10万元。但与此同时，双方可能还会预设保留价格，也就是说，某个价格是他所能够接受的最低线。买方的保留价格可能是8万元，而卖方的保留价格则是9万元。
为了让价格更趋向于己方期望的结果，第一次报价通常会超过预期的价格。这样一来，就等于扩大了己方可以选择的区间。假如买方报价6万元，并且暗示对方，7万元也不是不可能接受的，那么尽管对方几乎不可能接受7万元的报价，但由于他知道你的预期价格要低很多,为了促成交易，他就不得不主动先作出让步。
实际上，选择区间越广，等于可选择性就越多。谈判所握有的资本或者说筹码越多，也就越能把谈判的主动权掌握在自己手中。
案例
销售液压板手的谈判
我二十二岁时，代理一家国际大公司的防爆液压扳手销售，而我们公司是世界知名的生厂商，我又一次得知有个液化气库区需要购买一台我们的设备。
采购方是个强硬的谈判者，开价15万元，我还价26万元。
“你在开玩笑吧？”采购粗声道。“不，我们不是开玩笑。但是请把你的实际售价告诉我们，我们好进行考虑。”
他坚持15万元不变。在随后的几个月里，我的出价依次从26万元、22万元、到21.5万元。但是卖主拒绝退让，于是形成僵局，情况就是21.5万元与15万元的对峙。
显然，在此情况下，只谈结果不可能取得创造性收获。
由于没有相关需要的信息，很难重拟谈判内容。为什么采购不接受这个显然是公平的还价呢？原因令人费解。我一顿接一顿地跟他一块儿吃饭，每次吃饭时，我都要向他解释公司做的最后还价是合理的。他总是顾左右而言他。后来，他终于说：“我们欧洲的总公司，上个月购买同样的一套工具，折合人民币花了20万元，还有一些附加利益。”“哈，哈，”我明白了，“这就是他固守那个数字的理由。他有别的需要，我们显然忽略了。”
有了这点信息，我就跟公司的有关领导申请新的授权。领导说：“我们首先得搞清楚他所说的附加收益是什么，然后我们才能批准你的新申请。” 不久，谈判达成协议，最后的价格没有超过公司的授权。但是付款方式和附加条件使对方感到满意。
在这场谈判中，我一开始一直没有弄清楚对方的真正需要，就设定了自己的谈判目标，而对方态度强硬、不肯让步的情况下，还是一味跟他谈价格，这只能导致谈判陷入僵局，面临破裂。最后，他终于通过场外途径了解到对方坚持这个价格的真正理由并进而了解到对方的真正需要，通过交易条件的改变使得双方的满意区间最终形成了交集，从而愉快地达成了协议。